SUPER HOTEL – Japan Branding Awards

従来から大切にしてきたLOHASという概念を顧客体験の文脈において紐解き、様々な顧客接点のクリエイティブ刷新と併せ、社員の意識改革を達成した活動

課題背景

これまで「LOHAS」( Lifestyles of Health and Sustainability)の考え方をテーマとし、付加価値のあるホテルサービスを展開してきたが、「LOHAS」の意味や考え方が正しく理解されず社内外に浸透していなかった。また、外部調査の顧客満足度では5年連続No1を獲得し、年間稼働率も高い水準を維持しているが、他者推奨意向が低いことが課題であり、実際のサービスとブランドイメージのギャップが存在していることも問題視していた。今後のさらなる事業成長に向けては、既存顧客だけでなく、今後のターゲットである20、30代の新たな顧客層の獲得に向け前述の課題解決を行うリブランディングが必要であると考えた。

組織体制

経営品質本部のメンバーが中心に推進。会長、社長の強いリーダーシップのもと、経営層だけではなく、各部署から若手代表として10名からなるプロジェクトチームを立上げブランディングを推進。

戦略・実行

差別性を持った考え方である「LOHAS」をもとに事業やサービス展開をしていたが、顧客への提供価値をより明確にし、社内外への理解と浸透を目指し、コンセプトを「Natural Organic Smart」と紐解いた。以前の事業戦略に基づいたブランドイメージから、現在の事業戦略にあう新たなブランドシンボルや表現指針を開発。その意思決定には経営層だけではなく、ミレニアル世代を惹きつけるためにプロジェクトチームを中心に選定。2018年10月に旗艦店となる銀座店のオープンから新ブランドシンボルや表現展開ができるよう、短期間の中でもプロジェクトチームで定例を実施し、各自の担当業務にてブランドらしい表現が実現されるよう取り組んだ。立上げ後も各部門にて自走可能にし、ブランド浸透や運用フローを踏まえプロジェクトメンバーがアンバサダーとなるよう体制を構築した。また、社員や関係者への浸透活動は各階層や業務にあわせ網羅的な浸透計画を立て、本社のワークショップのみだけではなく各拠点においても双方向コミュニケーションを重視した手法で実施。

活動の成果

売上高・稼働率の向上、調査機関における顧客満足度調査(JCSI)における推奨意向(75.5点)の向上が達成された。社内浸透においては、理解が進んだことにより具体的な顧客サービス向上に繋がり、支配人(店舗責任者)満足度調査におけるコンセプトへの共感（TOP2BOX)が目標数値(目標:85点)を向上して達成。また、ブランディングを通して社員の意識にも変化があらわれ、常に変化対応はしていたが未来を見据えた際に、どの様に対応すべきか社員自身が思考し、今まで以上に先を見越し行動に繋がるようになった。その他の各プロジェクトが実行されているが、本プロジェクトが突破口となり若手がより発言し易い風土になり経営層とのコミュニケーションも増加。

ご担当者様コメント

リブランディングに取り組み、デザインなどビジュアルが変わったことも良い変化ですが、それよりブランディングを通して企業風土や理念・価値観が企業をつくっていくことを実感しました。経営指針書のなかに、「先ず何でもやってみる。やってみれば良いか悪いかすぐに分かる。行っては手直しをし。また行っては直す。」というフレーズがあるが、この「スピード感」が今回のブランディング推進に有効であり、デザインの店舗展開やアメニティなど実展開にむけスピードを持って取り組むことができ結果に繋がりました。しかし、まだまだ社員自身の中に以前のイメージが存在しており、新しいブランド表現に沿った開発や浸透は苦戦した部分であり、今後より強化していくべきだと考えています。

評価コメント

わずか1年足らずで、コンセプト策定から様々なタッチポイントの変更まで総合的なブランディングを実現させたこと、また大々的なリブランドの実施を決断し、若手を中心とした社員主導のブランディングを推進した、経営トップのリーダーシップは高く評価します。
早い段階から若手を中心とした関連社員を巻き込むインナーブランディングを展開し、結果、企業風土や社員の意識改革を達成したことは参考になる活動と言えます。今後、全店舗のスピード感を持ったリブランド展開、他者推奨意向の伸長などを期待します。